Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung

Dieses Kapitel bietet eine Einführung in das Thema „Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung“. Qualitätsmanagement spielt in der Gesundheitsversorgung eine zunehmend wichtige Rolle und ist in allen Sektoren und Bereichen vertreten. Qualität bedeutet im Gesundheitswesen, dass alle Güter darauf gerichtet sind, das Bedürfnis nach Gesundheit bestmöglich zu erfüllen. Dazu bedarf es in Gesundheitsbetrieben einem gut strukturierten Qualitätsmanagement, das klare Abläufe und verbesserte Prozesse ermöglicht. Das Wohl der Patient_innen sollte dabei im Fokus stehen. Der Gesundheitssektor stellt einen komplexen Bereich dar, da nicht nur wirtschaftliche Aspekte eine Rolle spielen, sondern auch ethisch-moralische Verpflichtungen vertreten sind. Zu einem Qualitätsmanagementsystem in der Gesundheitsversorgung gehören verschiedene Bereiche wie das Risikomanagement, Hygienemanagement und Lob- und Beschwerdemanagement. Qualitätsmanagement wird in den verschiedenen Sektoren der Gesundheitsversorgung, nämlich dem stationären und ambulanten Bereich sowie in der Rehabilitation, durchgeführt. Die Einführung eines QM-Systems ist in der Gesundheitsversorgung gesetzlich verpflichtend, jedoch ist den Betrieben freigestellt, wie sie es gestalten. Eine Orientierung an Normen, wie beispielsweise der DIN EN ISO 9000 Norm, ist möglich. Bei der Einführung eines Qualitätsmanagements können unterschiedliche Schwierigkeiten und Herausforderungen auftreten. Um diese erfolgreich zu meistern, bedarf es vor allem der Unterstützung der Führungskräfte und der Motivation der Mitarbeiter_innen.

Zu Qualität lassen sich diverse Definitionen finden. Diesen Begriff im Gesundheitswesen zu definieren, gestaltet sich noch schwieriger. Donabedian prägte 1966 die Definition von Qualität als „Ausmaß, in dem die tatsächliche Versorgung mit vorausgesetzten Kriterien für gute Versorgung übereinstimmt.“ Diese ist auch noch heute gültig (Schlüchtermann 2016, S. 216). Um Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung aus der Sicht der Gesundheitseinrichtung soll es in der folgenden Arbeit gehen. Es soll ein Qualitätsmanagementsystem definiert, Bedarf und Nutzen vorgestellt und die Umsetzung in der Praxis erläutert werden. Die Rede ist hier von der DIN EN ISO 9001:2015 (im Weiteren nur noch ISO 9001 genannt). Qualitätsmanagement aus Sicht der Patienten und Patientinnen und aus Sicht der Kostenträger sind ebenfalls wichtige Aspekte in der Gesundheitsversorgung, sollen aber hier keine weitere Rolle spielen. Es wird außerdem auf eventuelle Herausforderungen eingegangen und entsprechende Schlussfolgerungen gezogen.

Gesundheitsbetriebe sind fortlaufend Risiken ausgesetzt, welche teilweise schwerwiegende Folgen für Kunden_Innen, Patient_Innen oder Mitarbeiter_Innen aber auch für das Unternehmen bedeuten können. Seit den 1980er Jahren wurde deshalb das Risikomanagement in Gesundheitsbetrieben eingeführt und umgesetzt. Es handelt sich hierbei um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Rahmen des Qualitätsmanagements, der die Felder Analyse, Bewertung, Steuerung und Überwachung von Risiken beinhaltet. Das Risikomanagement bedient sich hierbei sowohl der retrospektiven Sicht, welche die Aufarbeitung vergangener Fehler umschreibt, und der prospektiven Sicht, welche die Entwicklung von Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger Fehler umschreibt. Für die Umsetzung eines Risikomanagements innerhalb eines Gesundheitsbetriebes können verschiedene Prozesse genutzt werden. Diese sind vom jeweiligen Unternehmen und dessen Bedürfnissen abhängig. In der ISO 9001 sind hierzu allgemeingültige Qualitätskriterien aufgeführt, welche die Implementierung eines Risikomanagements erleichtern. Für die Umsetzung ist es wichtig, dass die verschiedenen Schnittstellen über eine gute Kommunikations-Struktur verfügen. Außerdem sollten die Prozesse für das Personal einsehbar und nachvollziehbar sein. Das Risikomanagement kann somit dazu beitragen, dass sich die Sicherheit innerhalb einer Gesundheitseinrichtung verbessert und neben der Patientensicherheit, auch ökonomischer Nutzen daraus gezogen werden kann.

In diesem Kapitel werden die Möglichkeiten von Prozessoptimierung und Schnittstellenmanagement in der Gesundheitsversorgung dargestellt, durch die Wirtschaftlichkeitsbestrebungen mit einer hohen Versorgungsqualität verbunden werden können. Unter Prozessoptimierung wird eine Strategie verstanden, die vorhandene Arbeitsabläufe auf Ineffizienzen hin überprüft und eine SOLL-Vorgabe entwirft und umsetzt, die zu mehr Qualität und einem optimierten Ressourceneinsatz führt. Schnittstellenmanagement ist in der Prozessoptimierung von besonderer Bedeutung, da Schnittstellen oftmals Schwachstellen innerhalb von Prozessen darstellen. Der Bedarf an Prozessorientierung ergibt sich unter anderem aus der starken Fragmentierung der Organisationsstruktur im Gesundheitswesen. Diese führt zu einer Schnittstellenproblematik, da die einzelnen Sektoren nur unzureichend miteinander vernetzt sind. Dies gilt auch für die Prozesse innerhalb des Krankenhauses. Ein weiterer Bedarf liegt in der starken Zunahme der Gesundheitsausgaben in Deutschland, sowie in der Problematik des Fachkräftemangels. Es entsteht eine Notwendigkeit, den Ressourceneinsatz zu optimieren und gleichzeitig ein menschenwürdiges Qualitätsniveau zu erhalten oder sogar zu verbessern. Zur Prozessoptimierung gibt es zahlreiche Methoden, wie beispielsweise die Schnittstellenanalyse und die Six-Sigma-Methode. Für die Lösung der Schnittstellenproblematik bieten sich Ansätze wie die Bildung von Versorgungszentren und das Etablieren von Behandlungspfaden an. Der Umsetzung von Prozessoptimierung stehen einige Herausforderungen gegenüber, unter anderem das Vorliegen unterschiedlicher Vorstellungen und Ansätze zum Prozessmanagement, sowie die Schwierigkeit der Auswahl einer geeigneten Methode. Hinzu kommen Schwierigkeiten beim Einbeziehen des Personals, die vorhandenen Hierarchien und die hohe Auslastung des Personals im Krankenhaus aufgrund des Fachkräftemangels.

In diesem Kapitel wird das Thema Markenbildung im Krankenhaus aus Sicht der Gesundheitseinrichtung behandelt. Die Thematik wird mittels einer Literaturrecherche beleuchtet und die Aussagen werden durch Argumente eines Interviews mit Peter Pirck, dem Geschäftsführer der Brandmeyer Markenberatung in Hamburg, gestützt. Als Hauptziel des Markenbegriffes in diesem Kontext wird „Vertrauen in die Krankenhausmarke zu schaffen“ beschrieben. Der Aufbau der Marke sollte auf die Zielgruppen Patient_innen, Zuweiser_innen und das interne Personal zugeschnitten sein. Durch Stärkenanalysen, die Definition und Positionierung von Kommunikationszielen und die Ausrichtung aller Kontaktpunkte des Krankenhauses kann die Entwicklung einer Marke umgesetzt werden. Außerdem wird die rechtliche Situation in Bezug auf Internetwerbung von Krankenhäusern mithilfe der Gesetze des Heilmittelwerbegesetzes, des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb und des Standesrechtes, beschrieben. Anschließend wird die Spezialisierung auf bestimmte Fachbereiche im Rahmen von Stärkenanalysen als Chance für eine hohe Expertise und Innovationskraft beschrieben. Trotzdem wird die Ökonomisierung des Gesundheitswesens auch als Gefahr identifiziert, da nicht immer medizinische Belange im Fokus stehen und falsche ökonomische Anreize durch Schwachstellen im diagnosted related groups (DRG)- System gesetzt werden. Es gilt den Markenbegriff im Krankenhaus richtig auszulegen und es bedarf einer ethischen Herangehensweise. Fokus der Markenbildung im Krankenhaus sollten immer kommunikations- und verhaltensbezogene Maßnahmen sein.

Die Qualität im Gesundheitswesen wird als eine medizinische Versorgung beschrieben, die zum Genesungsprozess von Menschen beitragen soll. Somit steht im Mittelpunkt das Wohl des einzelnen Menschen. Damit eine möglichst hohe Qualität in der Versorgung der Patienten_innen gewährleistet werden kann, ist dem Qualitätsmanagement in Krankenhäusern einen hohen Stellenwert zu geben. Qualitätsmanagement ermöglicht es Krankenhäusern betriebsinterne Maßnahmen zur Verbesserung beizusteuern, sodass Qualität als Erfolgsindikator angesehen wird. Die Qualität eines Krankenhauses ist somit nicht nur für die erfolgreiche Etablierung am Markt notwendig, sondern ist auch eine wesentliche Grundlage für die Patienten_innen Zufriedenheit. Ein wichtiger Aspekt der die Patienten_innen Zufriedenheit steigert, ist die Gewährleistung von Datenschutz und Datensicherheit. In keinem anderen Sektor kommt es zu einer derartigen Datenüberflutung, wie in einem Krankenhaus. Krankenhäuser arbeiten mit äußerst sensiblen Gesundheitsdaten von Patienten_innen, die stark in die Privat- und Intimsphäre eingreifen und somit einen besonderen Schutz erfordern. Daher ist es zwingend notwendig, dass die Einhaltung von Datenschutz und die damit verbundene Datensicherheit ordnungsgemäß gewährleistet wird. Durch die Implementierung der europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) wurde das Ziel verfolgt, durch die Bedrohung der zunehmenden Digitalisierung das Recht auf informationelle Selbstbestimmung der Betroffenen zu stärken. Hierfür ist es für Krankenhäuser zwingend notwendig Maßnahmen einzuführen, die dazu beitragen sollen, dass die Gesundheitsdaten der Betroffenen geschützt werden. Damit Datenschutz und Datensicherheit in Krankenhäusern erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen Krankenhäuser ihre bisherigen Strukturen, Prozesse und Arbeitsabläufe reorganisieren, damit eine möglichst hohe Qualität in der Versorgung der Betroffenen angeboten werden kann. Damit Krankenhäuser das Vertrauen der Patienten_innen gewinnen können, ist die erfolgreiche Implementierung von Datenschutzstandards zu beachten.

Das Qualitätsmanagement und die Hygiene sind im Gesundheitswesen nicht voneinander zu trennen und bedingen sich gegenseitig. Das Qualitätsmanagement in der Krankhaushygiene zielt darauf ab, Risikobereiche zu lokalisieren, sich auf die wichtigsten Infektionen zu konzentrieren und sie durch die Zusammenarbeit verschiedener Berufsgruppen messbar zu machen. Durch ein gut strukturiertes Qualitätsmanagement, kann das Krankenhaus nicht nur Mehrkosten einsparen, sondern auch hinsichtlich des Hygienemanagements von präventiven Maßnahmen profitieren. Nosokomiale Infektionen stellen nicht nur eines der weltweit größten infektiologischen Probleme dar, sondern verursachen Morbidität, Mortalität, eine längere Krankenhausverweildauer und somit zusätzliche Kosten. Eine aktive Einbeziehung der Patienten und deren Angehörigen ist evident für ein strukturiertes Hygienemanagement und stellt ein hohes Präventionspotenzial dar. Die „Aktion Saubere Hände“ sowie die KISS-Module sollen dazu beitragen, die nosokomialen Infektionen einzudämmen und infektionspräventive Maßnahmen einzuführen. Das Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung wird anhand vom Beispiel der Hygiene genauer erklärt. Dazu werden mögliche Umsetzungsformate und Herausforderungen in Bezug auf eine verbesserte Krankenhaushygiene erläutert und dargestellt.

Werden Dienstleistungen von Kund_innen in Anspruch genommen, ist das wichtigste Kriterium die Qualität. In Krankenhäusern gelten Patient_innen zugleich als Kund_innen, die durch die Inanspruchnahme von Dienstleistungen die Qualität in Krankenhäusern bewerten. Ihre Erwartungen sollen den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechen. Sollte dies nicht der Fall sein, steht ihnen die Möglichkeit der Rückmeldung zur Verfügung. Auch wenn Patient_innen positive Erfahrungen während ihres Aufenthaltes im Krankenhaus gesammelt haben sollten, steht ihnen die Möglichkeit der Rückmeldung zur Verfügung. Da Patient_innen unterschiedliche individuelle Erwartungen haben, ist es für das Krankenhaus wichtig diese zu erkennen und zu berücksichtigen, weil die Bewertung der Qualität eines Krankenhauses von Patient_innen abhängig gemacht wird. Für die Annahme und Bearbeitung dieser Rückmeldung ist in jedem Krankenhaus ein Lob-und Beschwerdemanagement eingeführt worden, um die Patientenzufriedenheit bei Beschwerden wiederherzustellen und bei Lob aufrechtzuerhalten. Das Lob- und Beschwerdemanagement ist ein Bestandteil des Qualitätsmanagements in einem Krankenhaus. Um den Erwartungen und Wünschen der Patient_innenn gerecht zu werden, ist es wichtig Beschwerden zu erhalten, da Fehler wahrgenommen und behoben werden können. Verschiedene Systeme zur Umsetzung des Lob- und Beschwerdemanagements werden in deutschen Krankenhäusern angewendet, um die Qualität zu verbessern und die Patientenzufriedenheit zu steigern. Da nicht alle Patient_innen ihre Beschwerden äußern, ist die stetige Optimierung des Lob- und Beschwerdemanagements ein wichtiger Aspekt, um die Gesamtheit der Qualität eines Krankenhauses zu optimieren und längerfristig aufrechtzuerhalten.

Unter Patientensicherheit versteht man die Vermeidung von unerwünschten Ereignissen. Sie gilt nicht nur als ein wichtiger Bestandteil des Qualitätsmanagements in gesundheitlichen Einrichtungen, sondern soll sie auch die Grundlage im deutschen Gesundheitssystem bilden. Durch sie soll verhindert werden, dass im Rahmen der Diagnostik und Behandlung Fehler passieren und in Folge dessen den Patienten_innen Leid zugefügt wird. Die Patientensicherheit wird durch viele verschiedene Faktoren, wie nosokomiale Infektionen und Ausbrüche, Kommunikationsprobleme innerhalb des Personals einer gesundheitlichen Einrichtung oder spontanen Entscheidungen in Notfallsituationen, gefährdet. Aufgrund dessen und der Tatsache, dass es immer noch hohe Zahlen von Behandlungsfehlern in Deutschland gibt, besteht ein großer Bedarf seitens der Patienten_innen an Patientensicherheit. Sie ermöglicht Patienten_innen das Mitwirken an Behandlungsprozessen und Transparenz bei der Qualität einer Einrichtung und dem Vergleich verschiedener Angebote zu Behandlungs- und Therapieformen. Hierzu wurden verschiedene Umsetzungsformate in Form von Aktionsbündnissen, neuen Regelungen, Betriebs- und Lernsystemen und Gesetzen durchgeführt. Jedoch ist es noch nicht möglich, Patientensicherheit im vollen Ausmaß, aufgrund der individuellen Bedürfnisse von Patienten_innen und dem allgemeinen hohen Risiko in gesundheitlichen Einrichtungen, welches oft nicht einschätzbar ist und auf neue Technologien und Behandlungsformen zurückzuführen ist, zu gewährleisten.

Bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen ist Qualität ein wichtiges Kriterium. Im Gesundheitswesen ist Qualität eine bedarfsgerechte, wirtschaftliche und fachlich qualifizierte medizinische Versorgung. Durch das Qualitätsmanagement soll Qualität dauerhaft gesichert werden. Die Patient_innen entscheiden über die Qualität im Krankenhaus. Sie fordern unter anderem eine hohe Servicequalität. Dazu zählt auch der Bereich Verpflegung, der die aktive, natürliche Aufnahme und den Verzehr der Nahrung umfasst. Eine an die Bedürfnisse und Erwartungen angepasste qualitativ hochwertige Verpflegung, kann den Heilungsprozess der Betroffenen fördern und hat darüber hinaus einen Einfluss, über die Zufriedenheit der Patient_innen. Eine mangelhafte Verpflegung kann ursächlich für Erkrankungen sein. Durch das Qualitätsmanagement kann die Verpflegung systematisch überprüft werden. Die Qualitätsstandards für die Verpflegung in Krankenhäusern von der Deutschen Gesellschaft für Ernährung (DGE) bieten eine Möglichkeit die Qualität in diesem Bereich zu sichern. Diese stellen Anforderungen an die Speisen und das Umfeld. Durch Patientenrückmeldungen oder systematische Patientenbefragungen kann die Qualität der Verpflegung ebenfalls gesichert werden. Da die Patient_innen unter verschiedenen Erkrankungen leiden haben sie unterschiedliche Bedürfnisse in der Verpflegung. Eine, an die unterschiedlichen Bedarfe gerechte Verpflegung, kann eine Erschwernis darstellen. Ebenso den Geschmack der Betroffenen zu treffen. Darüber hinaus steht einem Krankenhaus nur ein geringes finanzielles Budget für den Bereich der Verpflegung zur Verfügung. Dieser Kostendruck kann ebenfalls zu einer Problematik in der Einhaltung der Verpflegungsqualität werden.

Das Critical Incident Reporting System (CIRS) ist ein Werkzeug des Qualitäts- und Risikomanagements mit dem Kritische Ereignisse dokumentiert und analysiert werden, um aus entstandenen Fehlern und Fehlhandlungen für die Zukunft zu lernen und Verbesserungsmaßnahmen innerhalb der Arbeitsprozesse und -abläufe zu etablieren. Ein CIRS kann sowohl institutionsintern als auch internetbasiert (also extern) eingesetzt werden, wobei Ergebnisse der internen Systeme lediglich durch die Außendarstellung der Institutionen vorgestellt werden und die internetbasierten Systeme für alle Nutzer_innen frei zugänglich und die Fallberichte und Maßnahmenvorschläge durch Expert_innen einsehbar sind. Wichtige Vorteile des CIRS sind die mögliche Reflexion von Fehlern und die, aus der Analyse entnehmbaren Hinweise auf Systemfehler, beziehungsweise -schwachstellen die daraufhin behoben werden können. Dies kann zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung und -förderung, sowie zu einer erhöhten Patientensicherheit beitragen. Trotz der Vorteile müssen auch Einschränkungen und Herausforderungen betrachtet werden, denn dadurch, dass lediglich eine Empfehlung zur Implementierung eines CIRS in Deutschland besteht nutzen nicht alle medizinischen Einrichtungen die Fehlermeldesysteme, wodurch keine flächendeckende Erfassung kritischer Ereignisse und umfassende Verbesserungen von Systemfehlern stattfinden kann. Das CIRS stellt also ein wichtiges Werkzeug zur Fehlererfassung und -prävention im Qualitäts- und Risikomanagement deutscher Gesundheitseinrichtungen dar, lebt aber davon, dass es gepflegt, aktiv genutzt und weiter ausgebaut wird.

Stürze sind eines der häufigsten Probleme in Krankenhäusern, welche durch intrinsische und extrinsische Faktoren verursacht werden. Die fremde Umgebung, Einwirkung neuer Medikamente, sowie verschiedene Krankheitsbilder gelten als Risikofaktoren. Eine erhöhte Sturzgefahr besteht beispielsweise bei Menschen mit Parkinson, Demenz oder Osteoporose. Stürze können ernste körperliche und psychische Komplikationen zur Folge haben wie zum Beispiel Frakturen und Angststörungen, welche die Mobilität der Betroffenen stark einschränken. Neben den medizinischen Aspekten muss auch berücksichtigt werden, dass Stürze das Gesundheitssystem wirtschaftlich belasten. Die langwierigen Behandlungsprozesse, welche aus medizinischen und rehabilitativen Interventionen bestehen, verursachen für alle Beteiligten hohe Kosten. Diese können durch fundierte Präventionsmaßnahmen vermieden werden. Für eine effektive Sturzprävention bedarf es der Identifizierung der Risikofaktoren und einer umfassenden Analyse der Sturzursachen, um gezielte Gegenmaßnahmen einzuleiten. Bei den Maßnahmen wird unterschieden zwischen medizinischen Interventionen, Bewegungsprogrammen, dem Einsatz von Hilfsmitteln oder der Modifikation des Umfeldes. Hierbei werden die Medikamente in Absprache mit dem ärztlichen Fachpersonal angepasst, die Funktionalität umfeldbezogener Faktoren wie Lichtverhältnisse und Sitzmöbel werden optimiert, das Schuhwerk wird angepasst oder es kommen Hilfsmittel wie Sturzhelme und Rollatoren zum Einsatz. In einigen Fällen werden zur Sturzprävention freiheitsentziehende Maßnahmen, wie Bettgitter oder Gurte eingesetzt. Diese Maßnahmen bedürfen jedoch der Zustimmung der betroffenen Person, wenn diese nicht vorliegt, muss ein richterlicher Beschluss nachgewiesen werden. Es besteht weiterer Forschungsbedarf vor allem bei der Entwicklung von Beurteilungskriterien bzw. diagnostischen Instrumenten, die das Identifizieren von Risikofaktoren ermöglichen und somit zur Innovation geeigneter Maßnahmen beitragen.

In Anbetracht der Zunahme von chronischen Erkrankungen, der Anzahl an alten und hochbetagten Menschen aufgrund des demografischen Wandels und der daraus resultierenden erhöhten Patientenzahl, wird die Durchführung eines Aufnahme- und Entlassungsmanagement in stationären Einrichtungen immer bedeutender, um eine effektive Patientenversorgung zu gewährleisten. Die Erhaltung der Versorgungskontinuität, optimale Kommunikation und Informationsaustausch mit den nachstationären Einrichtungen, die Vermeidung von Patientenstaus bei der Aufnahme und die parallele Einbeziehung des Patienten_in und der Angehörigen in den Aufnahme- und Entlassungsprozess sind Zweck und Nutzen des Aufnahme- und Entlassungsmanagements. Dabei unterscheidet sich die Umsetzung eines Aufnahme- und Entlassungsmanagements in den einzelnen stationären Einrichtungen in der Methodik. Fest einzuhaltende Standardkriterien sind nicht vorgeschrieben, wobei jede Einrichtung die Verantwortung für eine systematische Patientenüberleitung erfüllen muss. Aktuelle Standards bieten der „Qualitätsstandard Aufnahme- und Entlassungsmanagement“ und der „Expertenstandard Entlassungsmanagement“. Vor dem Hintergrund der sektoralen Trennung der Gesundheitseinrichtungen und den daraus resultierenden Schnittstellenproblemen, der Ressourcen- und Kapazitätsdefizite und der Veränderungen in der Patientenversorgung durch die Einführung des DRG-Systems, wird die Implementierung eines systematischen Aufnahme- und Entlassungsmanagements immer komplexer und bedeutender.

Das Gesundheitswesen stellt sich mit 4,8 Mio. Beschäftigten als größter und expansivster Wachstums- und Beschäftigungsmarkt in Deutschland dar. Der Bedarf einer Mitarbeiterqualifizierung erweist sich als erforderlich, da im Zuge des demografischen Wandels die Bevölkerung älter wird, was sich in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen bemerkbar macht. Die Mitarbeiterqualifikation fällt im PQM in den Bereich des Personalmanagements, welches die Personalentwicklung beinhaltet und die Qualifizierung der Mitarbeiter_innen umfasst. Die Personalentwicklung lässt sich einteilen in die Tätigkeitsbereiche: Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung und Kompetenzentwicklung. Der steigende Pflegebedarf erfordert notwendiges qualifiziertes Personal. Das Hauptziel der Mitarbeiterqualifikation ist nicht die Behebung von Mängeln, sondern die Stärkung und Erweiterung von Wissen und sollte an die Belegschaft angepasst werden. Schon im Bewerbungsverfahren ist von Anbeginn ein Anforderungsprofil zu empfehlen. Bei der bestehenden Belegschaft kann sowohl eine Bedarfsanalyse, welches sowohl Fach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenz umfasst, als auch eine Personalbedarfsbestimmung und eine Potenzialbeurteilung durchgeführt werden. Mitarbeiterqualifikation lässt sich einteilen in dispositive (Planung) und operative (Umsetzung) Maßnahmen. Die operativen Maßnahmen einer Mitarbeiterqualifikation belaufen sich auf Einarbeitungskonzepte, Beurteilungsbögen, Personalgespräche, Arbeitsstättenverordnungen, Stellenbeschreibungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Rückkopplungsgesprächen sowie Gesprächs- und Fragetechniken. Trotz vieler Vorteile aus Sicht des Kostenträgers wird die Mitarbeiterqualifizierung im Gesundheitswesen vernachlässigt und als Oberbegriff verschiedener Arbeitseinteilungen verwendet. Zudem nehmen ältere Beschäftigte Qualifizierungsangebote weniger wahr als jüngere Beschäftigte, was die Umsetzung und Durchführung erschwerten. Jedoch unterstützen nur wenige Kostenträger die Mitarbeiterqualifikation, selten ist die Bereitstellung von notwendigen Ressourcen vorgesehen. Nachteilig wirkt sich der Anstieg der Akademiker und der Rückgang der Beschäftigten im mittleren Qualifikationsbereiches Pflegeeinrichtungen aus, da es zukünftig zu Engpässen auf mittlerer Qualifikationsebene kommen kann.

Compliance als Gesamtkonzept von organisatorischen Maßnahmen soll rechtskonformes Verhalten innerhalb eines Unternehmens sicherstellen und jeglichen Schaden von einem Unternehmen abhalten. Hierbei geht es sowohl um die materiellen als auch immateriellen Schäden eines Unternehmens, die Haftungsrisiken zur Folge haben. Noch wichtiger ist deshalb der Aufbau einer Compliance-Organisation, die auf eine Risikominimierung abzielt. Aus dem Deutschen Corporate Governance Kodex geht hervor, dass die Compliance- Verantwortung der Geschäftsleitung obliegt und eindeutig als Gesetzesrecht zu verstehen ist. Auch wenn diese Pflicht grundsätzlich nur börsennotierte Gesellschaften betrifft, stellt die Einrichtung einer entsprechenden Organisation auch für nicht börsennotierte Unternehmen eine hohe Relevanz dar. Denn aufgrund der immer häufiger zunehmenden Wirtschaftsskandale, Regelverstöße und der daraus resultierenden Reputationsschäden für das Unternehmen, gilt es Verstöße und Fehlverhalten frühzeitig zu erkennen und zu sanktionieren. Ebenso durch die Kenntnis der Compliance-Richtlinien sowie der Sicherstellung einer tiefgründigen Unternehmenskommunikation können diesen Risiken entgegengewirkt werden. Auch wenn die Implementierung einer Compliance-Organisation einen schwierigen, umfangreichen und auch kostspieligen Prozess bedeuten, so kann ein effizientes Compliance-Management-System, Risiken reduzieren und viele wirtschaftliche Vorteile für das Unternehmen, die Geschäftsleitung und die Mitarbeiter mit sich bringen. Besonders durch die Steigerung der Unternehmenseffizienz kann ein langfristiger Unternehmenserfolg gesichert werden.

Marketing und Benchmarking im Qualitätsmanagement aus der Sicht der Kostenträger Das Thema Marketing und Benchmarking ist ein Thema, welches im Gesundheitssektor immer mehr an Relevanz gewinnt. Es gibt bestimmte Qualitätsstandards, die man in Krankenhäusern befolgen muss, damit man zu den Besten in der Branche gehören kann. Da es sehr viele verschiedene Unternehmen im Gesundheitswesen gibt, gibt es demzufolge auch einen entsprechenden Konkurrenzkampf. Dabei hilft einem das Managementwerkzeug „Benchmarking“. Beim Benchmarking geht es darum mit einer durchplanten Vorgehensweise eine vergleichende Analyse durchzuführen. Dabei schauen sich die Unternehmen andere „bessere Unternehmen“ in derselben Branche oder aber auch in ähnlichen Branchen mit denselben Prozessen an und fangen an Vergleiche zu ziehen, um im eigenen Krankenhaus die Leistungen zu steigern und als der Beste in der Branche betitelt zu werden. Ferner werden bestimmte Maßstäbe gesetzt, indem Analysen und Vergleiche mit sogenannten Referenzwerten fertiggestellt werden. Vergleicht werden meistens Prozesse, Patientenzufriedenheiten und Dienstleistungen mit denen von anderen Krankenhäusern. Eine Benchmarking Analyse kann aber natürlich auch eine Reihe von Risiken mit sich bringen, denn man muss darauf achten, dass man keine „Äpfel mit Birnen“ vergleicht. Der direkte Vergleich mit einem Unternehmen muss eine gewisse Gültigkeit haben, dabei ist es wichtig gleiche oder ähnliche Rahmenbedingungen sowie vergleichbare Wertschöpfungsprozesse zu besitzen und von einer selben Ausgangssituation auszugehen. In dem nachfolgenden Kapitel, werden diese Prozesse sowie die Abläufe in Krankenhäusern näher erläutert und gewisse Umsetzungsformate vorgestellt.

Kein Markt oder auch keine Organisation kann ohne Grundsätze geführt werden, dies gilt für kleine und große Praxen unabhängig davon ob mit oder ohne Mitarbeiter, für fachübergreifende oder überörtliche Kooperationen. Es findet In allen Bereichen statt, von der Anmeldung über die diagnostischen Leistungen bis hin zum Notfall-, Hygiene- oder Gerätemanagement. In all den erwähnten Bereichen werden schon heute Instrumente des Qualitätsmanagements im Alltag angewandt. Dies auf alle relevanten Bereiche auszudehnen, trägt wesentlich zum Erfolg einer Praxis, eines Unternehmens oder auch eines Medizinischen Versorgungszentrums bei. In den letzten Jahrzehnten war der Weltmarkt von vielen Veränderungen geprägt. Der Markt hat sich teilweise vom Anbietermarkt zum Nachfragermarkt entwickelt. Dazu kommen noch die zunehmende Globalisierung und der Produktvielfalt. Dies hat zu immer stärkerem Wettbewerb geführt, wodurch die Qualität immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Auch die Digitalisierung ist einer der weitreichendsten Veränderungen unserer Zeit. Nahezu alle Bereiche des täglichen Lebens, die Gesellschaft und Arbeitswelt, sind von der digitalen Transformation betroffen. Mit dieser Ausarbeitung möchte ich die Auswirkung der Digitalisierung auf das Qualitätsmanagement verdeutlichen.